Üye Girişi

Editörden

Bize Ulaşın

MST

Anasayfa

İnsan Kaynakları Yönetimi

Yönetim ve Organizasyon

Organizasyonel Davranış

Araştırmalarım

Makaleler

Köşe Yazıları

Bir Konu

Akademik Takvim

Kitaplık

Linkler

Email Form

 

BİR KONU

Strateji, Stratejik Yönetim ve Strateji Türleri

Müh. Mustafa TAŞTAN

 

2.3)  BİLGİ ÇAĞINDA STRATEJİK YÖNETİM

Günümüz bilgi çağında, rekabet avantajı yakalamanın en etkili yollarından biri olan strateji oluşturmak, aynı şeyi daha iyi yapmayı seçip, farklı birşey yapmayı seçmektir. Farklı bir sonuç elde etmek için, işlerin farklı bir şekilde yapılması gerekmektedir. Strateji, işletmenin ne açıdan benzersiz olacağına dair bir seçim yapmasıdır. Stratejisi olan bir işletme, açık ve net sınırlar tayin edebilmektedir. Diğerlerinden farklı olan bir stratejiye sahip olmanın önemi günümüzde gittikçe artmaktadır ve bu, rakiplerle başabaş aynı şeylerle rekabet etmektense, seçimler yapmak, kendine sınırlar koymak ve böylece belli bir konuda benzersiz olmak anlamına gelmektedir.

Michael Porter’a göre, işletmeler bir rekabet avantajı elde etmek istiyorlarsa, artık bunu faaliyetlerini ya da iş süreçlerini daha verimli hale getirerek elde edemezler. Bunun için diğerlerinden farklı ve özgün bir rekabet yolu bulmaları gerekmektedir. Porter, stratejik konumlandırma ile işletmelerin rekabet avantajını yakalayabileceğini ileri sürmektedir. Küresel bir işletmenin rakiplerinden daha farklı yöntemler kullanmasını ise, stratejik konumlandırmanın anahtarı olarak göstermektedir.

21.yüzyılda, açık starteji ihtiyacı giderek artmaktadır. Çünkü, kesin bir farka ve benzersizliğe nasıl sahip olacakları, farklı müşteri gruplarına nasıl rakiplerinden farklı bir şey sunacakları hakkında açık bir vizyon belirlemeyen işletmeleri, yoğun rekabet tehdit edecektir. Dünyanın heryerinde işletmeler, toplam kalite yönetimi, zamana dayalı rekabet, değişim mühendisliği gibi yönetim tekniklerini kullanmaya çaışmaktadırlar. Bu fikir ve tekniklerin çoğu işleri daha iyi yapmakla, operasyon etkinliğini arttırmakla ilgilidir. Bu gelişme, rekabet ortamında kalabilmek için şarttır. Ancak günümüzde bu da yeterli değildir. Herkes aynı değişkenler dizisi üzerinden çalıştığında standart yükselmekte ama işletmelerin çoğu ilerleyememektedir. İlerlemek, stratejinin temelidir ve rekabet avantajı yaratmaktır. Strateji, işletmeleri rakiplerinden farklı kılmakla ilgilidir. İşletme yaptığı işte daha iyi olmaktan öte, farklı olmak zorundadır. İyi strateji ve iyi planlanmış bir stratejik yönetim, endüstrinin yapısal evrimiyle ve şirketin o endüstri içindeki kendine özgü konumuyla ilgilidir.

Görüldüğü gibi günümüz bilgi çağında, rekabette kalıcılık ve süreklilik, rakipten daha iyiyi yapmaya değil, daha farklıyı yapabilmeye dayanmaktadır. Daha farklıyı yakalayabilmek için ise, iş yapma biçimlerini gerektiğinde yeniden yapılandırabilmek gerekmektedir. Strateji kavramını yeniden keşfetmek, rekabet üstünlüğü açısından tüm yönetim tekniklerinden çok daha önemli görünmektedir. Rekabette kalıcı üstünlük, ancak işletme stratejisini yeniden yaratmakla mümkün olmaktadır. Hem iç piyasalarda, hem de dış piyasalarda rekabet edebilmek, büyük ölçüde stratejiyi yeniden oluşturmaya bağlı olmaktadır.

         İşletmeler, örgütün üretim ve yönetim süreçlerini iyileştirmeyi amaçlayan, çıktının kalitesini artırmayı, müşteri memnuniyetini sağlamayı, çalışanların tatminini, motivasyonunu ve performansını arttırmayı, maliyetleri düşürmeyi amaçlayan üretim ve yönetim tekniklerini uzun yıllar rekabette üstünlük sağlayabilmek için kullanmışlardır. Ancak 1990'lı yıllara gelindiğinde söz konusu tekniklerin işletmelere kalıcı ve sürekli rekabet avantajı sağlayamadığı anlaşılmıştır. Organizasyonların birbirlerini taklit edebilme sürelerinin kısalması ile birlikte rekabet yarışında, operasyonel verimliliği arttırma çabaları yerine farklılık ve değer yaratma çabaları üzerinde durulmaya başlanmış ve yeni strateji anlayışı (düşüncesi) gündeme gelmiştir.

         Günümüzde yeni strateji düşüncesi keşfetmeye, geleceği yaratmaya yönelik; organizasyonda stratejik yaratıcılığın tüm çalışanlara aşılandığı ve tüm çalışanların strateji yaratma sürecine katılımları ile ortaya çıkan bir oluşumu ifade etmektedir. Aşağıdaki tabloda bu yeni strateji düşüncesinin, stratejik düşünce anlayışına getirdiği yeni görüşler kısaca özetlemiştir.

            Geleneksel strateji düşüncesinden farklı olarak hedeflerle kaynaklar arasındaki sıkı bir uyumun sağlanmasından çok elde ki kaynakların yeni değerler ve fark yaratacak (müşteriler, çalışanlar, pay sahipleri ve toplum için) şekilde kullanılmasına yöneliktir. Yine yeni strateji anlayışı, strateji yaratma sürecinin demokratikleşmesini, bu sürecin üst yönetimin tekelinden çıkarılmasını içermektedir.

3) KÜRESEL STRATEJİ

Çok Uluslu bir firma yerel rekabet avantajlarını gelirlerini veya karlarını maksimumlaştırmak için çaba sarfederken, küresel bir firma çeşitli yerlerde yaptığı yoğun faaliyetlerini dünya çapında paylaşma ve bütünleştirme yoluyla yine dünya çapında maksimumlaştırmak için çaba sarfedecektir. Dikkat edilecek olursa çok uluslu firmalar her ülkede tüm faaliyetlerini yapmaktadır. Küresel firmalar ise nerede ne faaliyeti yapacağına karar verip dünya çapında o faaliyeti paylaşma ve bütünleştirmektedir.

Küresel strateji de  şu beş konu dikkatle incelenmeli ve stratejiler ona göre oluşturulmalıdır.

1- Pazar Katılım 2-Ürün Sunumu 3-Değer Katılmış Faaliyetlerin Yeri 4- Pazarlama Yaklaşımı 5- Rekabet Hareketleri

4) STRATEJİ TÜRLERİ

 

4.1) Porter’ın Belirlediği 3 Temel İşletme Stratejisi

	İŞLETME SSTRATEJİLERİ         TOPLAM MALİYET LİDERLİĞİ           FARKLILAŞTIRMA             ODAKLANMA		ORTAK ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER ·         Yüksek sermaye yatırımı ·         İşgücünün yüksek gözetim ve denetimi ·         Periyodik ve detaylı denetim raporları ile sıkı  maliyet kontrolü ·         Düşük maliyet sistemi ·         Yapılandırlmış organizasyon yapısı ve sorumluluklar ·        Üretimin rahat ve sorunsuz gerçekleştirilmesi için tasarlanmış ürünler ·         Güçlü pazarlama yeteneği ·         Ürün mühendisliği ·         Araştırma ve geliştirmede yüksek yetkinlik ·         Kalite ve teknik konularda liderlik ve itibar sahibi olma ·         Üstün yetenekli işgücünü, bilim adamlarını ve yaratıcı kişileri firmaya çekebilme gücü ·         Belirli bir stratejik hedefe odaklanmış şekilde maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerinin bir kombinasyonu

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Porter’ın belirttiği 3 Temel İşletme Stratejisine göre;

Toplam Maliyet Liderliği Stratejisi:

Toplam maliyet liderliği stratejisi ile düşük maliyet avantajı yaratarak rekabet üstünlüğü sağlanması amaçlanmaktadır.

Bu tür strateji de, firma faaliyetlerinde agresif olmayı çalışanların ciddi bir denetim ve gözetim altında tutulmasını, maliyetlerin düşürülmesini ve dağıtım maliyetlerinin sıkı bir biçimde kontrol altında tutulmasını gerektirmektedir. Düşük maliyet liderliği stratejisini başarıyla yürüten firmalara örnek olarak; Briggs&Stratton, Emorson Electric, Balck&Decker ve DuPont verilebilir.

Düşük maliyetli firmalar, yapılandırılmış görev ve sorumluluklara, hızlı ve kolay üretim için dizayn edilmiş ürünlere ve minumum hatayla maliyetlerin önceden saptanmasına büyük önem vermektedir. Bu tür düşük maliyet stratejilerinin sözkonusu olduğu firmalarda, insan kaynakları stratejileri de etkinlik ve verimliliğe, düşük maliyetli üretime, belirsizlikler en aza indirgenecek şekilde prosedürlerin yapılandırılmasına, yaratıcılığın ve yeniliğin ise çok fazla teşvik edilmemesine yönelik olmaktadır.

Farklılaşma Stratejisi:

Farklılaşma stratejisini benimseyen firmalar, eşsiz ve benzersiz bir ürün veya hizmet yaratarak rekabet avantajı elde etmeye çalışmaktadırlar. Bu tür firmaların bazı ortak özellikleri, güçlü pazarlama yeteneğine sahip olmaları, ürün mühendisliğine ve araştıma-geliştirmeye çok önem vermeleri, kaliteli ürünlerinden dolayı kurumsal itibara sahip olmaları ve yüksek kalifiyeli personeli firmaya rahatlıkla çekebilmeleridir.

Farklılaşma stratejisinde çeşitli yaklaşımlar söz konusudur: Bunlardan bazıları; tasarım ya da marka imajı, teknoloji, dizayn, müşteri hizmetleri ve dağıtıcı ağlarıdır.

Farklılaşma stratejisi, marka bilinci ve sadaketi oluşturmasından dolayı firmaya, rekabet avantajı sağlamakta; marka bilinci ve sadaketine sahip olan tüketiciler, ürünün fiyatındaki değişimlere karşı daha az duyarlı olmaktadır. Bu ise, farklılaştırma stratejisi izleyen firmaların kar marjını yükseltmesini ve yeni alanlara rahatlıkla yatırım yapabilmesine olanak sağlamaktadır.

Odaklanma Stratejisi:

Odaklanma stratejisi, hem düşük maliyetli konumlanmayı hem de farklılaşmayı benimsemekte olup, diğer firmalara göre daha dar bir pazarı hedeflemektedir. Bu tür firmalar, hitap ettikleri pazarın ihtiyaçlarınu karşılayabilmek amacıyla farklılaştırma ya da düşük maliyet stratejilerine yönelebilmektedir.

4.2)Miles ve Snow’un 2 Temel İş Stratejisi

Miles ve Snow, iş stratejileri konusunda farklı ve yeni bir sınıflandırma yapmıştır. Onalr, başarılı şirketlerin ya savunucu ya da keşfedici stratejileri uyguladığını öne sürmüşlerdir.

Savunucu Stratejisi Olanlar:

Sabit bir ürün ya da hizmet alanı belirleyerek kendilerine güvenli bir konum yaratmayı tercih etmektedir ve bilinmeyen, belirsiz bir alana girmekten kaçınmaktadır. Bu firmalar, yeni ürün geliştirmeye angaje olmaktansa, rakipleri karşısında mevcut pazarlarını korumaya çalışmaktadırlar. Bu firmalar, sonderece formel ve merkezi bir yapıa sahiptirler. Maliyet kontrolüne ve istikrarlı bir çevrede faaliyet göstermeye büyük önem vermektedirler. Birçok savunucu firma, dış işgücü piyasasındaki belirsizliklerden tamamen izole olmuş bir terfi, nakil ve ödüllendirme sistemini kendi içinde geliştirmiştir. Savunucu firmalar, çalışanlarını da firmaya bağımlılık ve sadakati sağlamak ve artırmak için çalışanlarını iş güvenliği ve birimler arasında rotasyon uygulaması ile ödüllendirmektedirler.

Keşfedici Stratejisi Olanlar:

Bu stratejiyi izleyen firmalar ise büyüme ve yeniliğe, yeni ürün geliştirmeye ve yeni ürün veya Pazar alanında daima bir numara olamaya odaklanmıştır. Keşfedici stratejileri uygulayan firmalarda esnek ve merkezkaç bir örgüt yapısı, komplex ürünler ve hızla değişebilen istikrarsız bir çevre görülmektedir.

 

 

KAYNAKLAR

 

 

1. Andrew CAMPBELL, Morcus ALEXANDER, "Strateji Konusunda Yanlış Olan Nedir?", Power Dergisi (Özel Ek), Şubat 1998

2. Arman KIRIM, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999

3. Erol EREN, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yay.,5.Baskı, İstanbul, 2000

4. Gary HAMEL, "Stratejinin Yeni Yüzü" , Capital Dergisi, Mart 1998

5. George LUFFMAN, Stuart SANDERSON, Edward LEA, Brian KENNY, İşletme Politikası, Çev: İbrahim ANIL,Beta Yay., İstanbul, 2000

6. Hans H. HINTERHUBER, Stratejik İşletme Yönetimi,  Çev: Lale URAZ, Erler Matbaası, İstanbul

7. http://www.elegans.com.tr/45/html/st.html

8. http://www.eylem.com/strateji/wstramod.htm, Kutlu Merih

9. Luis R.Gomez-MEJIA, David B.BALKIN, Robert L.CARDY, Managing Human Resources,3.Edition, Prentice Hall, 2001

10. Metin SAĞMANLI, Çağla ERSEN, “Balanced Scorecard ve Stratejik Odaklı Kurum”, M.Ü. Öneri Dergisi, Cilt 4, Sayı 16, İstanbul, Haziran 2001

11. Michael PORTER ,Capital Dergisi Yönetim Dizisi, Sayı:3, İstanbul, Ekim 1998

12. Michael PORTER, "Strateji Nedir?", Power Dergisi (Özel Ek), Mart 1997

13. Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul, 1992

14. Philip WAALEVIJIN, Peter SEGAAR, "Strategic Management", Long  Range Planning, Cilt:26, No:2, Nisan 1993

15. Tümer, Sumru, "Neden Stratejik Yönetim", Verimlilik Dergisi, Sayı 1, Ankara, 1993

Katkı: Seçil TAŞTAN

 

Bir Konu Anasayfa