Çatışmanın grup içersindeki yaratıcılığı arttırmadaki  yapıcı ve olumlu rolü hiçbir zaman ihmal edilmemelidir.Yeni veya ilginç fikirlerin oluşturulmasının bir koşulu, grup üyeleri arasında kabul edilir sınırlar içinde fikir ayrılıklarının bulunmasıdır.Aslında çatışmasız bir grup statik olabilir ve kapasitesini tam olarak kullanamayabilir.Bu yüzden işletmelerde grup ilişkileri ve bu ilişkilerin verimli işleyişi çatışmanın kaynağı olarak görülmeli, en azından gruplar varsa çatışmanın varlığı da yadırganmamalıdır.[1]

Örgütsel çatışma kişiler arası ve grup çatışmalarından biraz farklı olarak,direk kişilerden kaynaklanmak yerine,işletmelerde kurumsal ilişkilerden kaynaklanan, daha kurumsal bir çatışmadır.Birey açısından içsel, kişiler arası ve grup çatışmaları dolaylı da olsa örgütsel çatışmaya neden olabilmektedir.Yinede bu tür çatışmalar kurumsal amaçlarda farklılaşma ve parçalanmaya neden olmadıkça örgütsel çatışma olarak nitelenmemelidirler.Örgütsel çatışmaya sebep olabilecek faktörler oldukça fazla olsa da bunları birkaç ana başlık altında toplamak bu nedenlerin incelenmesini daha anlamlı ve anlaşılır kılmaya yardımcı olmaktadır.

Örgütler insan , makine, materyal ve para gibi kaynaklardan meydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine tahsis edilmişlerdir.Çeşitli görevleri yerine getirmek için bir araya gelen ve belirli  alanlarda uzmanlaşmış olan departmanlar görevlerini daha etkin yerine getirmek ve hedeflerine eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Örgütü meydana getiren yaşamsal kaynaklar her zaman sınırlıdır ve paylaşımları söz konusudur. Ekonomik gereksinmelere oranla kıt olmaları ve örgüt birimleri arasında paylaşılmamaları gereği her zaman potansiyel bir çatışma kaynağı oluşturmaktadır. Çünkü, paylaşımda birimlerden biri veya birkaçı kaçınılmaz olarak  istediklerinden veya ihtiyaç duyduklarından daha az kaynak alarak yetinmek durumunda kalacak ve buda uyuşmazlığa neden olacaktır.[2]

Sonuçta , kendisine verilen paydan hoşnut olmayan birimler diğer birimlerle işbirliğine gitmekten kaçınacak ve hatta kaynak dağılımını lehlerine çevirmek için onlarla açık çatışmaya dahi girmekten kaçınmayacaklardır. Kurumsal kaynakları üretkenlik temeline göre tahsisi mümkün olsa bile, bu kez de her grup kendi departmanlarının örgütsel verimlilikteki nispi önemi üzerinde münakaşaya girme ve uyuşmazlığa düşme olasılığı her zaman mevcuttur.Birbirine rakip olan iki bölüm müdürünü, bütçe tahsisi esnasındaki çekişmeleri zamanla çatışmaya dönüşebilir ve özelliklede taraflarda birisinin rekabeti kaybederek, varlığının tehlikeye girdiğini hissetmesi durumunda çatışmalar daha da şiddetli olabilmektedir. Bazı çatışmalarda aynı kaynağı iki farklı departmanın birlikte kullanmak zorunda olmalarından doğmaktadır. Bir sekreteri iki bölümün veya iki yöneticinin birlikte kullanmaları bu nitelikte bir çatışmanın kaynağı olabilir.[3]

İki veya fazla sayıdaki birey yada gruptan her birisinin, kendi görev  ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için, diğer tarafın bilgisine, hizmetine yada çıktılarına bağımlı olma hali karşılıklı görev bağımlılığını ifade eder. Bu tür bir bağımlılıkta, tarafların hedef ve öncelikleri de farklı ise çatışma ortaya çıkacak ve hedeflerin farklılık düzeyine paralel olarak artacak veya azalacaktır. Taraflar arasındaki ilişkilerin çoğu tam bağımlılık ve bağımsızlık arasında yer alırlar. Tarafların paylaştığı sorumluluklar arttıkça, aktivitelerin programlanmasının, koordinasyonu ve ortak kararlar almanın önemi daha da artmaktadır.Bir ilişkiler düzlemi olarak düşünülecek olursa, iki birimin birbiriyle direkt olarak temasa nadiren geçtiği fakat  sonuç olarak her birimin organizasyonel performansı etkilemesi  dışında birbirleri üzerinde bağlayıcı olmadıkları durumlarda  çatışma olasılığı düşüktür.İkinci olarak, bir tarafın, başka bir birey yada gruba, diğer tarafın kendisine bağımlı olduğundan daha fazla veya daha az bağımlı olması halidir ve ‘tek yönlü’ bağımlılık olarak ifade edilir. Böyle bir ilişkide, bağımlı taraf;  bağımsız tarafa nazaran işbirliğine daha çok gereksinim duyacak ve bu nedenle diğer tarafa baskı yapma yoluna gidecektir.Bağımsız taraf  bu baskıları karşılayamadığında çatışma patlak verecektir. Örneğin; gereken zamanlarda yeterli kalite ve miktarda hammadde ve malzemenin ‘satın-alma’ bölümünce alınmaması üretim işini aksatmakta ve üretim kalitesini düşürebilmektedir. Eğer pazarlama bölümü de üretimde meydana gelen aksamalar nedeniyle müşterilerine verdiği sözü tutamıyorsa bu iki bölüm arasında çatışmalar meydana gelecektir.[4] Çok yönlü karşılıklı bağlılık durumu ise her tarafın çıktılarının birbirleri için girdi olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır. Bu tip bir ilişkide her iki tarafta birbirine gerekli girdinin sağlayıcısı durumundadır.Bu tip bağlılıklarda yüksek derecede etkin bir koordinasyona ihtiyaç olması dolayısıyla çatışma olasılığı her zaman çok  yüksektir. Pazarlama departmanlarının müşteri memnuniyetini sağlayabilmeleri büyük ölçüde, üretim gibi değer katan birimlere bağlı oluşu çok yönlü bir bağlılığı teşkil eder.Bu tip bağlılıklara sahip birimlerin başarıları etkin bir iletişimi ve ortak kararları gerektirir.[5]

a) Bölüm Amaçlarındaki Farklar:

Kurum yapısı içerisindeki fonksiyonel birimler farklılaşma ve uzmanlaşmaya yönelirken, kendilerine özgü amaçlar, görevler ve sorumluluklar geliştirirler. Bu fonksiyonel birimler örgütsel amaçlar üzerinde uzlaşmaya varmış olsalar bile her zaman öncelikli olan kendi birimlerinin hedefleri ve başarısı olacaktır. Örneğin; satın-alma departmanı birim maliyeti düşürmek için büyük miktarlarda sipariş vermek istemesine karşın, finansman departmanı düşük stoklarla yetinilip buradan sağlanacak kaynak tasarrufunun yatırıma tahsis edilmesinden yana tavır alması potansiyel bir çatışma kaynağı oluşturabilmektedir. Her örgütsel birim kendi amaçlarını maksimize edip başarılarını artırmaya çalışırken birbirlerine zıt düşmekte ve anlaşmazlıklara neden olmaktadırlar.Çünkü  her bölüm örgütsel başarıyı ancak kendi biriminin

İşlevlerinin başarısına bağlamakta ve örgütün kendi görüş açılarından görmekte ve algılamaktadır.[6]

b) Örgütsel Amaçların Sübjektif Çalıştırılması:

Örgütlerde açık ve objektif biçimde belirlenmiş çalışma amaçları gruplar arası çatışmaları azaltacaktır. Ancak, tüm örgütlerde açık ve objektif amaçların belirlendiğini söylemek güçtür. Hatta bazen örgütün görevlerinin kolayca belirlendiğini ifade etmek bile mümkün değildir. Bu durum organizasyonel amaçlar konusunda  tam bir görüş birliğinin sağlanmasını engellemektedir. Bundan dolayı organizasyonel amaçlar her bölüm, kısım, yönetici ve bireyler tarafından farklı yorumlanmakta, yapılan faaliyetlerde ve uygulamalarda  da büyük farklılıklar ortaya çıkmaktadır.Bu tür çatışmalar bölümler  ve kısımlar arasındaki yetki ve sorumluluk sınırlarının da yorumlanmalarında görüş ayrılıklarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.[7]

c) Zaman Ufkundaki Farklar:

İşletmelerde görevlerin yapısı ve niteliği farklı örgüt birimleri ve bölümlerin zaman ufkunda da değişikliklere yol açar. Bazı görevlerin planlanması iki üç yıl kadar geniş bir zaman perspektifini gerektirirken bazı görevlerde günlük planlamayı gerektirebilmektedir.Örneğin; üretim departmanı  kısa dönemli zaman odağına sahip iken, araştırma-geliştirme departmanı uzun dönemli  zaman odağına sahiptir. Yine paralel olarak satış departmanı satabileceği her şeyi satarak  satış hacmini, gelir ve pazar payını arttırmayı hedeflerken müşterilerin ödeme gücü (kendi departman hedefleri açısından) önem taşımaz. Buna karşılık muhasebe yada kredi birimi satışların sadece ödeme gücü yüksek müşterilere yapılmasını (kendi nakit akışı ve finansman hedefleri açısından) istemesi muhtemel bir çatışma kaynağıdır.[8]

d) Bilgi Edinme ve Göndermede Farklılıklar:

İşbölümü ve uzmanlaşma, mal ve hizmet üretiminde verimliğin sağlanmasında modern örgütlerin temel özelliğidir. Bu uzmanlaşma ve işbölümüne paralel olarak  teknik bilgi ve uzmanlaşma karmaşıklığı arttıkça bölümler biçimsel ve biçimsel olmayan kendi bağımsız  bilgi edinme kaynaklarını geliştirirler. Örneğin ; finans bölümü finanssal çevresine ilişkin bilgileri sağlayacak vergi uzmanları, ekonomistler, finanssal analizcilerden oluşan bir bilgi sağlama birimini oluşturması, uyguladığı haberleşme, bilgi edinme yol ve yöntemleri kendi ihtiyaçlarına yöneliktir. Pazarlama tedarik bölümü gibi diğer bölümlerin faaliyetleriyle ilgili değildir. Birimlerin çalışma sistemleri de elde edilen bilgiler üzerine kurulduğundan, her bölüm örgütte ne olup bittiği konusunda işlemin gidişatı konusunda oldukça farklı görüş açıları geliştirirler. Bir bölüm işlerin iyi gideceğinden, yeni pazar  ve müşteri olanaklarından söz ederken, diğer bir bölüm yetersiz teknik olanaklardan kapasite eksikliğinden yada hammadde veya enerji kıtlığından söz eder duruma gelmektedir. Böylece,  bölümler arasında tüm örgütsel işlevlere ilişkin eksik bilgi sahibi olma toplam örgüt verimliliği ve etkinliği bazında yanlışlıklara, koordinasyonsuzluklara ve nihayetinde çeşitli çatışmalara neden olabilmektedir. [9]

IV- İLETİŞİME İLİŞKİN NEDENLER

Gerçekte, çatışmaların çok önemli bir bölümü, iletişim ve etkileşim süreçlerindeki aksamaların bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. İletişim süreci ‘anlamların bir kaynaktan, alıcıya dinamik olarak iletilmesi’ şeklinde tanımlandığında; örgütsel anlamda iletişime ilişkin temel faktörler; anlam güçlükleri, yetersiz bilgi alışverişi ve iletişim kaynaklarının bozukluğu olarak  sıralanabilir.[10]

Anlam güçlükleri genel olarak; belirli bir ortak  lisana sahip olmama yada uygun iletişim araçlarından yoksun olma nedeniyle doğan engellerdir.Örgütsel yapıyı oluşturan farklı departmanların mesleki terimlerinin birbirlerince bilinmemesi; mesajların açık bir şekilde algılanmamasına ve dolayısıyla anlaşmazlık ve çatışmalara neden olabilmektedir.

Hatalı yada önyargılı davranışlar, rol belirsizlikleri, rol çatışmaları gibi pek çok çatışma şekli birey yada grupların yeterince bilgi alışverişinde bulunmamalarının bir sonucudur. Kurumsal amaçlardan söz edilen, fakat  alt amaçlara sahip birimlerinde var olduğu durumlarda, birimler arası bilgi ve fikir alışverişinin yetersiz  olması, karşı tarafta eksik bilgi donanımına ve önyargılara sebep olacaktır. Birbirlerine kendi çalışma koşulları ve kısıtlamaları hakkında bilgi sağlamayan muhasebe ve pazarlama departmanları kendi amaç ve çıkarlarından başka bir şey düşünmeyecek; ilişkilerde doğabilecek aksamalardan dolayı  karşı tarafı suçlayacak veya savunmacı bir davranış eğilimi gösterecektir.[11]

İletişim kanallarının sayıca çokluğu yada kanalların bazılarındaki tahrifatlar, mesajın alıcıya gerçek anlamından farklı bir şekilde ulaşmasına neden olacaktır. Ve alıcının mesaja, kaynağın gönderdiği gibi değil de, kendi algıladığı şekilde tepki göstermesi durumunda, kaynak ve alıcı arasında çatışma olasılığı doğacaktır.

Teknolojik ve kültürel anlamda yaşanan hızlı değişim ayrı bir çatışma kaynağıdır. Değişim ve karmaşıklık, belirsizliğin iki ana unsurudur.Değişim ve karmaşıklık düzeyinin artışı aynı oranda çatışma olasılığında yükseltmektedir.

Çünkü çevresel belirsizlik yöneticilerin planlama fonksiyonlarını, hedeflerini ve yönlerini net olarak tayin etmelerini güçleştirmektedir. Çoğu kez bu hızlı değişimle başa çıkabilecekleri bilgi birikiminden yoksun olduklarından, sık sık  stratejik hedeflerde değişikliğe gitmek zorunda kalırlar ki buda iş görenlerin hedeflerinde, aktivitelerinde değişikliğe neden olmaktadır. [12]

Teknolojik değişim ve bunun getirdiği yenilikler, örgütsel yapılarda yada yaşlı kuşaklarda ‘değişime direnç ve benimsememe tepkisi ile karşılanmakta’ kaygı ve gerilime neden olmaktadır. Bilgisayar ve robotların iş hayatına girmeleri kaçınılmaz olduğu halde, birçok çalışan ilk anda işsiz kalma korkusu ve endişesiyle, bu yeniliklere ilk anda direnç göstermişlerdir.[13]

Değişim hızının her zamankinden daha fazla olduğu günümüzde, değişimin çatışma kaynağı halini aldığının en iyi kanıtı son beş yıl içersinde ‘değişim yönetimi’ odaklı eğitim seminerlerine, bu döneme kadar hiç olmadığı ölçüde talebin oluşudur.

Organizasyonel çatışmalar kaynak olarak gösterebileceğimiz bir başka unsur da ödüllendirme sistemleridir. Aynı amaç doğrultusunda faaliyet gösteren birey yada grupların; bu amaca ortak ulaşma çabaları göz önüne alınmadan, sadece birimlere ait alt amaçlarının başarıları için ödüllendirilmesi durumunda, çatışma potansiyeli hiç kuşkusuz yükselmektedir. Örneğin; toplam kalite yönetimi çerçevesinde müşteri memnuniyetini ödüllendireme sistemine baz olarak alan işletme, müşteri memnuniyeti alanındaki iyileştirmeleri sadece pazarlama birimi çalışanları için değerlemesi ve diğer birimlerin bu anlamdaki çabalarının değerlenmemesi, kaçınılmaz bir çatışma olasılığını doğuracaktır.[14]

Performansa dayalı ödüllendirme sistemlerinin uygulandığı kurmalarda ise; ödüllerin gösterilecek başarıya bağlanması kişileri yarışma havasına sokmaktadır. Bu rekabet havası duygusal açıdan bireyleri taraf olma haline ve hatta  düşmanca bir tutum içersine sokmaktadır. İşin içersine değerlendirme hataları, çeşitli hilelerin, kıskançlıkların girmesi, örgütte güç birliği yerine birbirini zayıflatan, olumsuz etkileyen kişi veya grupların oluşmasına neden olabilmektedir. [15]

Örgütsel çatışma için potansiyel kaynak oluşturan yukarıdaki faktörlere  ek olarak; örgüt bireylerinin farklı tutumları ve tavırları, örgütsel belirsizlikler, yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler, yöneticilik tarzları arasındaki farklılıklar, işçi-işveren ilişkilerindeki kutuplaşmalar gibi unsurları da eklemek mümkündür.

Organizasyonlar çeşitli faaliyetlerde bulunan birey ve grupların karşılıklı aksiyonlarının, ihtiyaçlarının, değerlerinin, inançlarının ve perspektiflerinin ortaya çıkmasıyla oluşmuş yapılardır. Tüm bu karşılıklı aynı zamanda kompleks ilişkiler örgütlerde çatışmalara neden olmaktadır. Çatışmaların oluştuğu noktalarda negatif sonuçlar alındığı gibi birey ve grupların gelişimi için pozitif sonuçlara da ulaşmak mümkündür. Bir takım nedenlerden dolayı gruplar arası çatışma yaşayan bir diğer grubun üyeleri arasında birlik, beraberlik, sadakat, takım ruhu vb. gibi duygular gelişirken, karşıt grupta düşmanca tavırlar, negatif yorumlar, iletişim eksikliği gibi fonksiyonel olmayan olumsuz deneyimler de gözlenebilir. Önemli olan çatışmaların nedenlerini bulup ortaya çıkarabilmek ve çatışmaların çözümü için uygun metodu ya da stratejiyi saptayabilmektir.

Organizasyonlarda çatışmaların yönetilmesi zorunluluğu örgüt ve birey gelişimi için pozitif sonuçlara ulaşmayı ve negatif sonuçları engellemeyi amaçlar. Her yönetici aynı zamanda bir çatışma çözümleyicisidir ve örgüt amaçlarına katkıda bulunacak her uygulama ardından başarıyı getirecektir.

Hemen her gün çeşitli nedenlerle gerek kendi içimizde yaşattığımız, gerek karşımızdaki kişi ve/veya gruplarla yaşadığımız çatışmalar temelde kaçınılmaz olduğunu vurgulamasına rağmen, bugün pek çok büyük veya orta ölçekli şirket çatışma yönetimini uygulamaya geçirmemekte ısrar etmektedir. Oysa çatışmaların analiz edilmesi ile örgütler kendilerine bir geri bildirim mekanizması da edinmiş olacaklardır. Çatışmaların çözümünde birden fazla yöntem kullanılmaktadır. Ancak hangi çatışmada hangi yöntemin kullanılması gerektiği konusu çatışmanın iyi bir şekilde analiz edilmesiyle açığa çıkacaktır. Çatışmanın yapısının ayrıntılı olarak analiz edilmesinde aşağıdaki yöntemler uygulanabilir.[16]

·        Çatışmanın nedeni olan anlaşmazlığın ortaya çıkış sebebi nedir?

·        Anlaşmazlık kapsamına giren kişi ve gruplar kimlerdir ve çatışma nasıl bir gelişim göstermiştir.

·        Anlaşmazlığı devam ettiren nedenler hangileridir?

·        Anlaşmazlığın çözümü hususunda tarafların takındıkları tutumlar nelerdir?

·        Anlaşmazlığın büyümesine neler / kimler sebep olmuştur?

·        Muhtemel çözümler sonucunda hangi taraf için ne tür bir çıkar / güç kaybı olacaktır?

·        Sorunun çözümü için izlenecek yollar neler olmalıdır? Geçici çözümlerle durum kurtarılabilir mi?

·        Anlaşmazlığın giderilmesi için örgüt içinde yer alan hatırı sayılır bir kişiye baş vurmakta fayda var mıdır?

·        Taraflar kendi aralarında sorunu çözebilirler mi?

·        Örgütsel koşullar saptadığımız çözümler için uygun mudur?

·        Çözümün etkinliği nasıl, kim tarafından ve ne zaman denetlenecektir?

Kısaca özetlemek gerekirse, çatışmaların analizi için 1)Örgüt içinde çatışma yaşanıyor mu teşhis edilmelidir. 2)Bu çatışmaların kökleri ve nedenleri araştırılmalıdır. 3)Çatışmayı çözecek alternatif yöntemler belirlenmelidir. 4)çatışma nedenlerinin ortadan kalkıp kalkmadığı izlenmelidir. Burada amaç örgütlerde zorunlu olarak çatışma yaratmaya çalışmak sonrada yönetimi için vakit ve enerji harcamak değildir. Çatışma yönetimiyle söylemeye çalıştığımız zaten var olan çatışmaları örgüt ve birey gelişimi için fonksiyonel anlamda sonuca ulaştırma gayretidir.

Çatışmalar çatışmaya taraf olan kişiler üzerinde önemli bir baskı unsuru oluşturabilir. Bu baskıyı kişi üzerinde fizyolojik ve psikolojik dengesizlikler yaratan bir durum olarak da tanımlamak mümkündür.[17] Baskı altındaki kişiler çeşitli tipik davranış şekilleri göstereceklerdir. Bu davranış şekillerine örnek olarak şunlar gösterilebilir.[18]

-         Çekilme ve kayıtsız kalma: istifa, devamsızlık, katılmama, gruba yabancılaşma..  

-         Saldırgan davranışlar sergileme: işe, fikre, projeye, şahsa karşı agressive davranışlarda bulunma.

-         Savunmacı tutumlar gösterme: yolunda gitmeyen olayların nedeni olarak başkalarını suçlama, olayları kendince rasyonelleştirme..

-         Olgun olmayan davranışlarda bulunma: acındırma, küsme, surat asma vb.

İlişkilerin devamlılığı açısından önem taşıması nedeniyle bu tip davranışların nedenlerinin bulunması ve bu nedenlerin ortadan kaldırılmasında fayda var. Böylece performans ve örgüt amaçları üzerinde olumsuz etkilere sahip olan tipik davranışlar yerini daha sıcak ilişkilere, fikirlerin açıkça tartışılabildiği ortamlara bırakacaktır.