Kültürel Farkların Liderlik Davranışı Üzerine Etkileri

Liderlik organize olmuş bir grubu belirlenmiş hedeflere ulaşması için etkileme, güdüleme ve güçlendirme (empowering) süreci olarak tarif edilebilir. Yönetici özelliğine sahip liderler olduğu gibi liderlik özelliğine sahip yöneticiler de vardır, fakat yöneticilik çoğu zaman işletmeyi ilgilendiren planlar ortaya koymak, uygulamak, yönetmek ve kontrol etmekle sınırlı kalır. Liderliğin yöneticilikten farklı olduğu taraf, liderin takipçileri üzerindeki etkisi sonucu bir değişimin ve gelişimin yaşanmasıdır. Dolayısıyla karşılıklı etkileşim sürecindeki başarı, liderin özelliği, yaklaşımı ve davranışının kültür yapısına uygun olmasına bağlıdır.

Batıda gelişen liderlik teorileri üç ana konuyu ele almıştır: Liderin rolü, liderin etkin olabileceği koşullar ve lider-takipçi arasındaki etkileşim süreci. Liderin rolü ile ilgili çalışmalarda, liderin iki temel fonksiyonundan birini yerine getirmek durumunda olduğu ortaya atılmıştır: görevleri yönlendirmek veya ilişkileri yönetmek. Liderin bu fonksiyonlardan yalnızca birini ağırlıklı olarak yerine getirebileceği düşünülmüş ve her iki fonksiyonu yerine getirmek için ayrı iki kişiye ihtiyaç olabileceği tartışılmıştı.

Liderlik etkinliğinde kültürün yukarıda bahsedilen tüm özelliklerinin etkisini gözlemek mümkün olabilir. Örneğin, toplulukça kültürlerde liderlerin grup bilincinin ve ruhunun gelişmesine destek vermesinin daha olumlu sonuçlar doğuracağı beklenebilir. Geniş güç aralığı ve belirsizlikten kaçınma özelliği gösteren kültürlerde ise, takipçiler liderlere karşı bir bağımlılık yaşarlar ve dolayısıyla liderin yol göstericiliğine büyük gereksinim duyarlar. Bu durumda, takipçilerden inisiyatif kullanmalarını beklemek ve onlara kararda ve uygulamada tam anlamıyla özgürlük tanımak, istenilen olumlu sonuçları doğurmayabilir. Kadınsı değerlerin ön planda tutulduğu kültürlerde ise liderlerin, bireysel başarılar yerine, kişilerarası ilişkilerdeki uyuma önem vermesi gerekir.

Güdülenmede Kültürün Etkisi

Endüstri ve örgüt psikolojisinde, çalışanların güdülenmesi konusunda sıklıkla kullanılan üç önemli teori Vroom tarafından (1964) ortaya atılan beklenti teorisi, McClelland’ın üç güdü teorisi (1961) ve Herzberg’in güdülenme hijyen teorisidir (1968). Bu teoriler yine Amerika’da doğduğu için Amerikan toplum ve kültür yapısını yansıtmışlardır. Güdülenmenin temelinde, ihtiyaç duyulan şeylerin tatmini yatmaktadır. İhtiyaç duyulan şeyler her toplumda değiştiği için, kişileri güdüleyen unsurların da buna bağlı olarak değişmesi beklenir.

Vroom’un teorisinde çalışanların beklentilerinin yerine geldiği oranda güdülenebilecekleri ileri sürülmüştür. Bu teoride üç tür beklentiden söz edilmiştir: ortaya konulan çabanın ve çalışmanın istenilen düzeydeki performansa ulaşıp ulaşamayacağı beklentisi (ÇàP), performans sonucu belli getiriler elde edilip edilemeyeceği beklentisi (PàG) ve bu elde edilen getirilerin çalışanlar için önemli ve değerli olup olmadığı (D). Vroom’a göre eğer çalışanlar çabaları sonucu istenilen performansın doğacağını, bu performans sonucu belli getirilerin elde edileceğini ve bu getirilerin de kendileri için değerli olacağını düşünüyorlarsa, çalışma güdüleri ve verimlilikleri artar.

Bu teori güdülenme ile ilgili temel faktörleri göz önüne almış görünmekle beraber, altında yatan varsayımların her kültür yapısında geçerli olamayacağı düşünülmelidir. Örneğin, bu teori bireylerin davranışlarının mantıksal ve hesapçı temellere dayandığını varsaymıştır. Bu varsayım daha çok bireyselci kültürler için geçerli olabilir. Toplulukçu kültürlerde ise, kişilerin davranışlarının kökeninde ahlaki değerler ve toplumun beklentilerini yerine getirme dürtüsü olabilir. Ayrıca, belirsizlikten kaçınmanın üst düzeyde olduğu toplumlarda kadercilik anlayışı gözlenebilir. Kişiler, davranışlarının sonuçlarının kendi ellerinde olmadığı inancına sahip olabilir. Dolayısıyla, çalışanlardan Vroom’un önerdiği gibi olasılık hesapları yapmalarını istemek anlamlı olmayabilir.

McClelland’a göre, işletmeler çalışanların üç ana ihtiyacını dikkate almalıdır: başarı ihtiyacı, bir grubun üyesi olma ihtiyacı ve güç ihtiyacı. McClelland’a göre, bunların arasında başarı ihtiyacı bireylerin güdülenmeleri için tatmin edilmesi gereken en önemli ihtiyaçtır. Çalışanların başarı ihtiyacına cevap verebilmek için işyerleri kişileri gelişmeleri için teşvik etmeli, başarıda şansın değil çalışmanın rol oynadığına ikna etmeli, önlerine zorlu ama ulaşılabilecek hedefler koymalı, sürekli geri bildirimde bulunmalı, inisiyatif kullanmaya yönlendirmeli ve arkadaşlık değil iş ortaklığını vurgulamalıdır. Toplulukçu kültürlerde bu yöntemler kişisel sivrilmelere, kişisel çekişmelere ve gruptan kopmalara yol açabileceği için etkin olmayabilir. Bu tür kültürlerde, bir grubun üyesi olma ihtiyacına cevap verebilecek yöntemler bulunması ve grup çalışmasının vurgulanması daha doğru olabilir. Başarı ihtiyacı daha çok erkeksi değerlerin ön planda olduğu kültürlerde anlamlı olup, ilişkilere ve genel hayat kalitesine önem veren kadınsı değerlerin bulunduğu toplumlarda geçerli olmayabilir. Ayrıca, başarı ihtiyacının tatmin edilmesi bireylerin hırslı olup riskleri göze alabilmesini gerektirir ki, belirsizlikten kaçınma eğilimi gösteren kültürlerde bu tür davranışlara sıklıkla rastlanmaz.

Son olarak ele alınacak olan teori Herzberg’in güdülenme-hijyen teorisidir. Herzberg’e göre çalışanların iş tatminini arttırmada etkin olan faktörler başarı, takdir edilme, işin niteliği, ilerleme, sorumluluk üstlenme ve kişisel gelişimdir. Bunlara genel olarak iç kaynaklı ödüller (intrinsic rewards) denilebilir. Bu ödüller, somut olmayıp, çalışanların yaptıkları işten manevi tatmin almasını sağlarlar. Bunun yanısıra, statü, iş güvencesi, maaş ve diğer maddi olanaklar dış kaynaklı ödüller (extrincis rewards) olarak nitelenir ki bunlar işin daha somut getirileridir. Herzberg’e göre, çalışanları güdülemede iç kaynaklı ödüller kullanılmalıdır. Fakat, bu yaklaşımın her kültürde geçerli olabileceğini düşünmemek gerekir. Örneğin, özellikle toplulukçu kültürlerde, kişiler ödüller yüzünden değil de, şirkete veya patrona bağlılık yüzünden çalışmaya devam edebilirler. Bunun yanı sıra, gelişmekte olan ülkelerde yaşanan kaynak sıkıntısı ve getirisi olan belirsizlikten kaçınma eğilimi nedeniyle, dış kaynaklı ödüller çok daha etkin olabilir. Önceden de belirtildiği gibi, Amerika’da geliştirilmiş olan güdülenme  teorileri Amerikan kültürünün özelliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bu teoriler diğer kültürlerdeki uygulamalara yön verirken, geçerlilikleri sorgulanmalı ve gereken uyarlamalar yapılmalıdır.

İşletme Kültürü ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Kültürün Etkisi

İşletme kültürü yöneticilerin çalışanlar hakkındaki düşünce ve varsayımlarından oluşur. Çalışanların yapısal özellikleri ve davranış biçimlerine dair inançlar, işletmelerdeki değerlere ve özellikle insan kaynakları yönetimindeki uygulamalara yön verir. Örneğin, çalışanların yapısının gelişmeye ve değişmeye uygun olmadığını düşünen bir yönetici, çalışanlar için eğitim programları düzenlemeye gönüllü olmaz veya onlara işleri hakkında bilgi vermez. Böyle olunca da, kişilerde bir değişim ve gelişim gözlenmez ki bu da yöneticilerinin onlar hakkındaki savlarını doğrular ve kısır bir döngü oluşur.

Yöneticilerin, çalışanların yapısal özellikleri ve davranışları hakkındaki varsayım ve inançlarına yön veren nedir? İşte bu sorunun cevabını Kanungo ve meslektaşları “Kültüre Uyum Modeli” çerçeesinde vermeye çalışmışlardır. Kanungo ve Jaeger (1990) tarafından geliştirilen bu modele göre, toplumsal kültürdeki değerler yöneticilerin çalışanlar hakkındaki varsayımlarını etkiler. Bu varsayımlar da, insan kaynakları yönetimindeki uygulamalara yön  verir.

Kanungo ve Aycan (1997), Türkiye’nin de içinde bulunduğu toplam yedi ülkede (Kanada, ABD, Romanya, Türkiye, Çin, Pakistan ve Hindistan) 1606 katılımcıyla bu modeli test etmişlerdir. Araştırmada ele alınan kültür boyutları arasında güç aralığı, bireyin üyesi olduğu topluluğa karşı bağlılığı (loyalty towards community; bireycilik-toplulukçuluk boyutunun en önemli göstergelerinden biri), kadercilik ve pederşahilik (paternalism) bulunmaktadır. Kadercilik ve pederşahilik kültürler-arası psikoloji araştırmalarında pek sık ele alınmamış olmasına karşın, özellikle doğunun geleneksel kültürleri için çok önemli olan iki boyuttur. Kadercilik boyutu kişilerin ne dereceye kadar olayların kontrolleri altında olduğunu düşündükleri ve ileriye yönelik plan yapmaya önem verdikleri ile ilgilidir. Pederşahi kültürlerde ise, otorite sahibi kişiler diğerlerine karşı, aynı bir babanın evlatlarına olduğu gibi, koruyuculuk ve yön göstericilik ederler. Bu yön göstericilik ifadesinden ötürü pederşahilik batı literatüründe otoriteryenlikle özdeşleştirilmiş ve yanlış yorumlanmıştır.

Araştırmada incelenen işletme kültürü boyutlarında, yöneticilerin çalışanlar hakkındaki inanç ve varsayımları ele alınmıştır. Örneğin, çalışanların değişip değişemeyeceği (malleability), atılgan olup olmadıkları (proactivity), işyerindeki diğerlerine karşı görev ve sorumluluklarının olup olmadığı (obligation towards others), sorumluluk almaya istekli olup olmadıkları (responsibility seeking) ve katılımcı olmayı isteyip istemedikleri (participation) hakkındaki görüş ve varsayımlar işletmenin kültürünü belirleyicidir. İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili uygulamalarda ise üç ana konu ele alınmıştır: iş tasarımı, yönlendirme ve performans ile ödül arasındaki bağlantı.

Bulgular, kültürün her dört boyutunda ülkeler arası farklılıklar olduğunu göstermiştir. Bu farklılıklar yöneticilerin, çalışanlar hakkındaki düşüncelerinde de aynı oranda gözlenmiştir. Buna bağlı olarak, insan kaynakları yönetimi uygulamalarında da değişkenlik ortaya çıkmıştır.

Türkiye’ye ait bulgulardan söz etmekte yarar vardır. Türkiye toplam 287 katılımcının cevapladığı ankete göre pederşahi bir yapı göstermiştir ve topluluğa bağlılığın önemli olduğu ortaya çıkmıştır. Güç aralığı ve kadercilikte ise Türkiye, batılı ülkelerden ciddi bir fark göstermemiştir. Bu da bize Hofstede’nin araştırmasını yayınladığı 1980’li yıllardan sonar kültürümüzde önemli bazı değişikliklerin olmuş olabileceğini göstermektedir.

Yöneticiler, fazla olmamakla beraber çalışanların değişime açık olduğu ve sorumluluk almayı isteyebilecekleri inancına sahiplerdir. Bunun yanında, çalışanların atılgan olmayıp, takipçiliği ve yön göstericiliği tercih ettiklerine dair inanç yaygındır. İnsan kaynakları yönetimi konusunda ise, Türkiye çalışanlara otonominin (erkinliğin) en az verildiği ülke olarak ortaya çıkmıştır. Fakat, çalışanlara, yaptıkları iş hakkında yeterli olmasa da geri bildirim verildiği bulunmuştur. Denetim ve yönlendiricilik çok yüksek olmamakla birlikte gözlenmiştir. Performansa bağlı ödüllendirmenin ise yine orta derecede başarıldığı bulunmuştur. Bu bulgular işletmelerin yapısına kabaca ışık tutsa da, örneklemde büyük şehir ve özel sektör çalışanlarının ağırlıklı olması, bulguların Türkiye’ye genellenebilirliğini kısıtlamaktadır. Araştırmanın Türkiye kolu için veri toplama süreci Aycan ve Kepir-Sinangil’in ortak projesi çerçevesinde devam etmektedir. Bu geniş çaplı projenin genellenebilirliği arttıracağı umut edilmektedir.

Örneğin, kederci toplumlardaki yöneticiler, çalışanların yapılarının değiştirilemeyeceği inancını savunmuşlardır. Buna bağlı olarak da çalışanların gelişimine katkıda bulunacak olan geri bildirim mekanizmasını yeteri kadar kullanmadıkları ortaya çıkmıştır. Pederşahi ve güç aralığı geniş olan toplumlardaki yöneticiler ise çalışanların yön göstermeye ihtiyacı olduğunu düşünmüş ve bu yüzden de işlerinde onlara otonomi vermemişlerdir. Genel olarak sonuçlar, kaderciliğin, topluluğa bağlılığın, pederşahiliğin ve güç aralığının geniş olduğu toplumlarda, yöneticilerin çalışanların değişemeyeceğini, işlerinde atılgan olamayacaklarını ve sorumluluk almayı tercih etmedikleri düşüncesinde olduklarını ortaya koymuştur. Bu inançlara dayalı uygulamalarda ise, çalışanların gelişimine yönelik iş düzenlemesine ve yönlendirmeye daha az yer verildiği gözlenmiştir.

KAYNAKÇA:

S. Arzu WASTI, Toplumsal Değerlerin Örgütsel Yapılaşma ve Çalışanların İşleri ile İlgili Tutum ve Değerlerine Etkisi, D.E.Ü- İ.F Yayınları, 2. Yönetim Kongresi -Kuşadası- 1994
A. Selami SARGUT, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, Genişletilimiş 2.Basım, İmge Yayınevi,Ankara-2001, s:58-233
Geert HOFSTEDE, Cultures and Organizations Software of The Mind, The McGraw-Hill Companies. İnc. New York-1997
Zeynep AYCAN, Endüstri ve Örgüt Psikolojisinde Toplumsal Kültürün Yeri, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi Yayınları

© Araş. Gör. Seçil TAŞTAN